Marketing estratégico

1  Introdução

As empresas enfrentam um mundo cada vez mais globalizado e competitivo. Produtos com melhor qualidade, com preços menores surgem a cada dia, disputando mercados fora de suas fronteiras. Nesse contexto, vislumbra-se o desenvolvimento de vantagens competitivas por parte das empresas, algo que a concorrência não tem ou não pode obter a curto prazo; advém em geral do desempenho da empresa em relação à concorrência; características ou atributos de um produto ou marca, que lhe conferem uma certa superioridade sobre seus concorrentes imediatos (HAMEL; PRAHALAD, 1994).

O bom desempenho empresarial passou a ser considerado uma função do ajuste da empresa ao seu ambiente, alcançado a partir de estratégias adequadas. A sobrevivência de qualquer empresa depende da obtenção de alguma vantagem sustentável em relação a seus concorrentes, segundo a óptica dos clientes (LAMBIN, 2000). As empresas vislumbram obter uma posição única para seus produtos no mercado, sem a ameaça de concorrentes, e que garantam uma lucratividade, dominando segmentos de mercado com alta atratividade e potencial elevado. Pode-se dizer que fazer com que estes desejos sejam atendidos é o desafio ou propósito do marketing estratégico (ADCOCK, 2000, CRAVENS, 1994).

Segundo Lambin (2000), a análise sistemática e permanente das necessidades do mercado e o desenvolvimento de conceitos de produtos com bom desempenho destinados a grupos de compradores específicos e que apresentam qualidades distintas que os diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando uma vantagem competitiva duradoura e defensável são os objetivos referentes ao marketing estratégico.

Drucker (1974) apud Valdés (2003) afirmou que a criação de consumidores satisfeitos era o único objetivo válido para qualquer empresa, promovendo o marketing ao posto de função vital na organização. Autores como Levitt (1960; 1975) e Kotler (1975) apud Valdés (2003) consolidaram a ideia de que as empresas somente podem ter êxito se puderem compreender as reais necessidades dos clientes e os atender bem.

Marketing Estratégico ou Estratégias de Marketing

Estratégia poderia ser descrita como uma ligação entre objetivos e a implementação necessária para alcançar aqueles objetivos, embora o processo de estratégia pudesse incluir o desenvolvimento de objetivos (ADCOCK, 2000). As metas indicam aquilo que uma unidade de negócio deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá. Porter define estratégia como a criação de uma posição única e de valor envolvendo um diferente conjunto de atividades (KOTLER, 2000).

Porter (1996) apud Adcock (2000) alerta sobre a falha para se distinguir entre efetividade operacional e estratégia. Ele sugere que em muitos casos ferramentas de administração tem tomado o lugar de estratégia. Nos termos de Porter, estratégia competitiva é sobre ser diferente, escolher um conjunto de atividades para entregar um mix de valor único para os consumidores.

Conforme Aaker (2001), muitas características e tendências distintas têm surgido no campo estratégico:

  • Orientação para o mercado – as organizações precisam orientar-se para o exterior – para os clientes, os concorrentes, o mercado e o ambiente de mercado.
  • Estratégias Pró – ativas – tem por intuito influenciar eventos no ambiente, ao invés de simplesmente reagir a forças ambientais à medida que ocorrem.
  • Importância do Sistema de Informações – elemento-chave num processo de desenvolvimento estratégico efetivo.
  • Análise On-line e Tomada de Decisão – importância da disponibilidade de informações para tomadas de decisão.
  • Espírito Empreendedor – reconhece-se cada vez mais a importância de desenvolver e manter o espírito empreendedor.
  • Implementação – a implementação de uma estratégia é um ponto fundamental. Deve haver uma preocupação com o fato de a estratégia servir à organização ou de a organização mudar para se ajustar à estratégia.
  • Realidades Globais – cada vez mais a globalização está afetando a estratégia das empresas. Mercados globais são extremamente relevantes e é rara a empresa que não seja afetada por concorrentes cujas operações estejam baseadas ou não em outros países.
  • Horizonte de Tempo Maior – um grande problema para muitas empresas é o desenvolvimento de objetivos e estratégias eficazes de longo prazo.
  • Pesquisa Empírica – mais recentemente, iniciou-se uma tradição de pesquisa empírica no campo da estratégia. A abordagem qualitativa de estudos de caso fornece hipóteses e insights úteis.

Embora haja muitos tipos de estratégias de marketing, Michael Porter os condensou em três tipos genéricos, que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico:

  • Liderança total em custos: a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a poder oferecer preços mais baixos do que os do concorrente e obter uma grande participação de mercado.
  • Diferenciação: o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado.
  • Foco: o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado (KOTLER, 2000).

Day (1990) destacou que as duas características mais importantes de um mercado competitivo são os clientes e os concorrentes, pois constituem as duas dimensões ao longo das quais se pode obter vantagens competitivas. As empresas centradas em seus concorrentes tendem a adotar estratégias de custos, e as empresas centradas em seus clientes tendem a adotar estratégias de diferenciação.

Para Aaker (2001), a administração estratégica de mercado ou, simplesmente, a administração estratégica, é regida pela premissa de que o ciclo de planejamento é inadequado para lidar com a alta taxa de mudança que pode ocorrer no ambiente externo de uma empresa. Para dar prontas respostas às surpresas estratégicas, às ameaças e às oportunidades que surgem de modo repentino, as decisões estratégicas precisam ser apressadas e tomadas fora do ciclo de planejamento. A administração estratégica de mercado é proativa e orientada para o futuro. Mais do que simplesmente aceitar o ambiente como dado, o seu papel estratégico confinado à adaptação e à reação, a estratégia proativa pode promover uma mudança ambiental efetiva. Portanto, as políticas governamentais, as necessidades dos clientes e o desenvolvimento tecnológico podem ser influenciados – e talvez mesmo controlados – com estratégias ativas e criativas.

O marketing estratégico apoia-se na análise das necessidades dos indivíduos e das organizações. Na óptica do marketing, o que o comprador procura não é o produto em si, mas o serviço ou a solução de um problema que é suposto o produto oferecer. A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, na base da análise da diversidade de necessidades a satisfazer (LAMBIN, 2000).

Como expressaram Saunders e Hooley (1996), a essência do desenvolvimento de uma estratégia de marketing para uma empresa é assegurar que suas capacidades sejam compatíveis com o ambiente competitivo, no mercado em que opera, não apenas hoje como também no futuro previsível. Desta forma o estabelecimento de uma estratégia de marketing efetiva começa com uma avaliação detalhada das capacidades da empresa em relação à concorrência, assim como as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente identificadas no mercado de referência, identificando a vantagem diferencial ou vantagem competitiva da empresa, as metas com respeito à concorrência e as bases do posicionamento competitivo da organização (VALDÉS, 2003).

O marketing estratégico, como observa Toledo (1997) apud Valdés (2003), está focado principalmente no desenvolvimento de uma resposta efetiva, não da área funcional de marketing e sim da empresa como um todo, uma vez determinadas as oportunidades ambientais e de mercado, em uma situação em que a empresa possua uma vantagem competitiva em relação à concorrência. Acrescenta, ainda, Toledo (1997) apud Valdés (2003), que o marketing estratégico é o conjunto de decisões que combinam harmoniosamente as dimensões funcionais, administrativas e filosóficas do marketing. Trata-se de uma postura de ação gerencial e de um processo que, a partir da missão e do campo de ação da empresa, busca identificar os públicos que serão o foco central do esforço de marketing, desenvolver um composto de marketing que garanta a adequação da oferta aos benefícios buscados por esse público, de modo a promover a rentabilidade do negócio a longo prazo e explorar as oportunidades de mercado pelo aproveitamento das vantagens competitivas.

Por que a Administração Estratégica de Mercado? (1) Precipitar a avaliação de escolhas estratégicas; (2) Forçar uma visão de longo prazo; (3) Tornar visível a decisão de alocar recursos; (4) Auxiliar a análise estratégica e a tomada de decisão; (4) Fornecer um sistema estratégico de controle e de administração; (5) Providenciar a comunicação tanto horizontal quanto vertical, assim como sistemas de coordenação; (6) Ajudar um negócio a enfrentar mudanças (AAKER, 2001).

De acordo com Adcock (2000), os aspectos chave em marketing estratégico são:

1 – Onde competir; 2 – Como competir; e 3 – Quando competir.

O primeiro aspecto relaciona produtos e mercados, e envolve questões sobre o escopo das atividades, como oferecer um produto ou serviço não diferenciado para um grupo de consumidores potenciais ou, talvez, a empresa deveria focar especificamente em um segmento escolhido. O aspecto sobre como competir é igualmente importante. A empresa atinge o sucesso somente se for capaz de atingir uma posição competitiva satisfatória (produto mercado) no mercado escolhido.

A consolidação do marketing estratégico na empresa permite:

(1) fundamentar sua atividade em opções estratégicas sólidas e claramente definidas;           (2) desenvolver sistemas de vigilância do ambiente e da análise da concorrência; (3) reforçar a capacidade de adaptação às mudanças do ambiente; (4) prever regularmente a renovação do portfólio de produtos-mercados. (LAMBIN, 2000)

2  Conclusões

 

Um negócio só se torna lucrativo e viável se for bem administrado. E isso implica minimizar os problemas internos e as ameaças externas, à luz de uma correta alocação de recursos, a fim de que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Para tanto, é preciso adequar a relação produto da empresa às necessidades de consumo de mercado, otimizando a utilização de toda a potencialidade organizacional com vistas na obtenção de vantagens competitivas.

           O sucesso de uma organização depende em larga escala de sua habilidade em obter vantagens competitivas, tornando-as mais duradouras possíveis. Essas vantagens advêm em geral da performance da empresa em dois campos: primeiro, da obtenção do menor custo operacional, que permita a prática de preços competitivos a um volume lucrativo de vendas, possibilitando uma participação de mercado auspiciosa. Em segundo lugar, advêm da estratégia (marketing), visando à obtenção de elevados padrões de qualidade dos produtos e serviços, diferenciando-os da concorrência.

Uma empresa deve se atentar para três aspectos a nível estratégico em marketing: segmentação de mercado, definição do mercado-alvo (atratividade) e posicionamento estratégico com o intuito de obter uma vantagem competitiva sustentável e entregar mais valor aos seus clientes em comparação aos seus concorrentes. Primeiramente, divide-se o mercado em diversos segmentos; em segundo lugar, seleciona-se o grupo de pessoas (mercado-alvo) que se deseja atingir; em terceiro lugar, analisa-se o grau de atratividade e rentabilidade deste grupo e, finalmente, posiciona-se estrategicamente o produto no mercado (na mente dos consumidores potenciais).

3  Bibliografia

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AUTORES GUSTAVO BARBIERI LIMA

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SHEILA FARIAS ALVES GARCIA

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DIRCEU TORNAVOI DE CARVALHO

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